他山之石 从集约化走向集团化——勘察设计企业集团管控体系建设案例

　　随着勘察设计行业的高速发展，在各个细分行业诞生了一批多元化、全国化发展的大型设计企业，随着规模的扩大，企业面临着不同业务、不同地域、不同行业的差异，管理难度逐步加大，企业管理模式必须从传统的单一设计企业向设计集团转变。本文以某大型勘察设计企业的集团管控项目为例，分享勘察设计企业集团管控体系建设的经验。

　　A公司为一家国有工程勘察设计企业，一直处于行业内第一梯队，现隶属于省内某基础设施投资集团，具有建筑、市政、公路等行业的多项专业甲级等资质，在省内外承揽了众多建筑、市政等领域的大型标志性项目，在相关领域均具有较强的市场竞争力。

　　A公司随着业务多元化的快速发展，人员规模扩张到1000多人，各业务板块呈现出一业为主、多元化业务同步发展的良好局面，各个方向的业务部门也逐步做大做强，具备了独立自主发展的基础，公司实质上形成了集团化发展的态势。但在业务形态、组织架构集团化发展的同时，公司内部仍旧维持原来的集约化管理模式，公司层面对各部门的管理仍按专业所进行管理和考核，总部管理权限高度集中，各部门无论是生产经营还是内部管理都缺乏自由度，管理流程冗长、管理效率偏低。在这一背景下，A公司近年来出现了一定的骨干人才流失，尤其是各生产部门的领导班子团队纷纷离职创业，既削弱了公司的力量，也培养了一批公司的竞争对手，对公司的发展造成了一定的不利影响。

　　为此，A公司组织对离职创业的骨干开展了一次调查，经过初步的调研发现，中层骨干离职的主要原因在于企业的管理过于集约化，中层干部缺乏管理的自主权和积极性，自身难以得到更好的发展。为了更好地留住骨干人才，也为了更好地激发生产部门的积极性和主动性，A公司决定与科思顿咨询团队进行合作，双方商议后决定，由科思顿协助A公司开展集团管控体系的搭建，通过合理授放权从管理机制方面激活生产部门的内生动力，给予中层干部更大的发展平台。

　　A公司的情况在大型勘察设计企业中较为常见。从企业发展历程来看，在20年前，除了大部分采取承包制管理模式的建筑设计企业之外，大多数企业均采用的是集约化管理的模式，公司层面负责项目承接和生产协调，部门层面以生产为主。但随着总体业务规模的扩大，二级生产部门规模的扩张，如果管理模式没有及时向集团管理的模式转变，会导致生产关系和生产力脱节，容易产生企业内部的诸多矛盾。具体到A公司来看，主要存在以下突出问题：

　　一是公司总部对二级部门管理失控。公司二级生产部门的数量变多，单个部门尤其是主力部门的人员数量也在增加，公司管理部门仍维持过去的人员规模，管理幅度逐渐超出了可控范围，无论是市场经营、生产协调还是企业内部的日常管理，都面临巨大压力，总部管理人员疲于奔命，却仍然存在大量工作难以有效开展。

　　二是公司内部管理一刀切降低了运行效率。由于公司业务多元化发展，各业务单元间发展的差异较大。成熟的部门具备较强的内部协调管理能力，基本具备实现自我管理和自主运行的基础，而部分处于培育期的业务部门尚不具备独立发展的资源和能力。公司采用一刀切的集约化管理模式，对培育期的业务部门的风险防控、业务支持起到较好的效果，但对成熟部门却制约了其自主发展的动能。

　　三是中层团队形同虚设。由于总部的高度集权管理，同时采取了公司领导直管部门的管理模式，一方面，公司领导在实际管理中承担了部门负责人的角色，陷入大量事务性工作中，难以思考公司发展等重大战略决策；另一方面，生产部门领导班子实际上处于有名无实的状态，成为了上传下达的执行人员，中层干部的作用完全无法发挥，难以获得个人成就感。

　　通过对A公司管理现状的深度调研和分析，科思顿咨询团队认为，应该从以下方面着手开展咨询工作：

　　一是建立生产部门的成熟度分级评价体系，作为对生产部门分类分级管理的组织基础；

　　二是开展集团管控体系建设，梳理明确公司总部对各类生产部门的授权放权清单；

　　按照企业生命周期理论，一般企业的发展可以划分为培育期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，四个阶段企业的发展需求和资源能力是有较大差异的。

　　A公司的多元化发展战略必然会导致各个生产部门处于不同的发展阶段，只有准确划分出其所处的阶段，才能够实现精准高效的管理。为此，科思顿咨询小组结合A公司实际情况，建立了生产部门成熟度评价体系，从外部市场环境和内部资源能力两个大的方面以及行业发展、区域发展、经营能力、履约能力等十大相关维度开展评估，经过多轮次的讨论沟通，最终将22个生产部门分别划归相应的类别，为后续差异化管理提供分类基础。

　　首先，根据集团管控理论，将A公司对业务单元的管理划分为投资管控型、战略设计型、战略控制型、运营管控型等四种管控模式，分别对应了集团对所属业务单元的管控颗粒度由粗到细。以投资管控为例，集团总部定位为以获取投资回报为主，不对业务单元发展进行干涉和具体事务管理，而运营管控型则表示集团总部深入业务单元的内部运行的各项具体制度流程，体现对业务单元发展的深度参与。集团管控模式的选择是管控体系建设的基础。

　　其次，在确定A公司的集团管控模式时，除了对业务单元成熟度要进行评价分类，还需要结合企业的业务定位来判断，即区分公司的主营业务和非主营业务。对非主营业务，无论处于哪个阶段，公司都定位为战略投资者，都应以业务单元自主发展为主，仅在不同的发展阶段要求不同的投资回报率，但管控模式不发生变化。公司的主营业务是集团差异化管控的重点，需要根据业务单元的成熟度做更细致的划分，如对培育期可采取运营管控模式、而对成长期或成熟期的业务单元可采用战略控制或战略设计模式。

　　最后，以业务单元对应的集团管控模式为基础，全面梳理集团管控权限。科思顿咨询小组对A公司的集团管控权限按企业价值链进行梳理，从战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场开发管理、勘察项目管理、设计项目管理、总承包项目管理、内控管理、审计管理、行政服务管理、党群管理等12大管理职能领域系统梳理269项重点管控事项，明确集团总部、一类、二类、三类主营业务单元和非主营业务单元的管理职责，通过表单的形式明确总部对各类业务单元的授权放权清单。

　　随着集团管控模式的进一步分类和精细化，A公司对各业务单元的绩效考核体系也需要同步进行调整。由于各业务单元处于不同的发展阶段和管控模式，决定了A公司对各业务单元的考核指标设置需要发生变化，原本同质化的考核指标设置必然走向差异化。

　　例如，定位为投资管控型的非主营业务单元将以资产保值增值、获取利润为主要目标，在不出现质量安全事故、重大经营风险的前提下对内部管理等不再进行细化考核，而对于定位为运营管控型的主营业务单元，则需要在下达经济效益指标的同时，同步关注其内部的生产运行、技术创新、人才队伍、风险控制等方面。根据各业务单元的管控模式，科思顿咨询小组协助A公司全面梳理和搭建了各业务单元的绩效考核指标，完善绩效考核制度及配套表单，有效支撑A公司集团管控模式的落地实施。

　　通过近半年的集团管控模式变革，科思顿咨询团队协助A公司建立了一套完整的、可实施的集团化管理体系，经过了1年多的优化调整，公司各二级业务单元的积极性明显提高，干部团队的稳定性大大加强。在通过合理授权释放了部分管理资源后，公司总部的管理效率也得到显著提升。在笔者看来，A公司集团管控模式改革的成功有以下三方面的经验可以借鉴。

　　一是公司领导团队勇于担责的使命感。对A公司来说，推行集团管控的新模式意味着权限的下放，即使对关键管理事项的流程进行了重点管控，风险发生的概率仍会有所增加。这种情况下就需要公司领导在公司发展与权限适度下放间进行权衡，并勇于承担潜在的管理风险。

　　二是管控事项梳理需要保持全面性和动态性。A公司在梳理管理授权放权清单的阶段，以价值链为基础，从管理职责、风险识别、行业对标等多个角度相互对照开展管控事项梳理工作，并建立了集团管控体系的年度回顾机制，每年度集中对集团管控体系进行复盘和优化，确保体系的动态适用。

　　三是坚持“适度从紧”“逐步放开”的原则。A公司为自身的管理变革设定了3年的试运行期，为了适度放权的同时加强风险防控，避免“一收就死、一放就乱”的情况出现，集团管控体系建设初期遵循“适度从紧”的原则，随着后续运行实践探索逐步放松，确保运行有序、风险可控。返回搜狐，查看更多